项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际，设定 HR 项目的建设目标。在选型开始前没 有明确的目标， 将会导致项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估， 甚 至导致选择不合适的合作伙伴。 确定项目目标，需要项目组与企业高层管理者、HR 管理人员、部门经理、普通员工甚至外 部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通来完成。 只有这样， 才能确定出满 足自身需要的合理目标。 步骤二：确定项目预算 确定项目预算是比较困难的。 用户拟定预算一般会参考两种方法： 一是通过了解供应商的一 般报价标准来拟定;二是通过向其他已经实施过伟创 HR 系统的同行了解项目成本情况。 比较规范的做法是，在与供应商沟通前，用户先要了解企业过去在 IT 系统上的投资策略， 以便评估企业在 IT 系统建设不同环节上的投资意愿。与此相对应，在拟定预算时，要特别 注意将费用至少划分成两部分，即软件系统费用、实施费用费用。软件费用一般指软件许可 费用及每年的升级维护费用;实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等 方面的费用。 步骤三：确定项目建设模式 对于 IT 部门力量比较强大的用户而言，随着 HR 系统选型工作的不断推进，项目组成员经常 会在自行开发还是外包给专业 HR 供应商之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选 型流程走到这一步， 用户不应让这种争论继续下去， 否则因为这个因素的不确定将使得后续 选型工作远离制定的目标 是自行开发还是外包?可以通过回答以下几个问题来确定答案：内部是否能为 HR 项目提供 所有必需的 IT 资源;HR 部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作， 并自 始至终能指导 IT 部门的开发工作;与企业其他业务系统相比，IT 部门将赋予 HR 项目怎样的 优先权;HR 部门能否得到 IT 部门及时、高质量的服务;是否有很多特殊要求以致外部供应商 提供的 HR 系统不能通过实施配置来满足企业 70%以上的需求。 虽然有些用户已经自行开发了一些简单的人事管理系统， 但外包给专业厂商是目前以及未来 的主流趋势。 随着企业管பைடு நூலகம்理念的提高，企业内的职位、岗位划分越来越细致，针对这种发展的趋势，我 们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。 权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人， 根据不同的管理人员而下放相应的 权限。这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。另外，在分布式权限控制系统中职位 与权限相结合，不因人的流动而造成职责的空缺。并且，既可以统一管理，又明确分工。合 理的下放职权，亦可减轻各岗位的工作负担。 建立人力资源管理系统是人资单位的责任， 建立体系必须先了解组织的独特的组织沿革、 企 业文化、经营目标、组织设计、工作设计、员工组成、员工需求等等，因此人力资源管理体 系不能移植，企业须以自我需求为基础，根据上述五个考量因素，量身规划符合自己所需的 人力资源管理体系。因此，并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的 人力资源管理体系， 人力资源主管及主办人员必须养成足够的设计能力， 以便建立人力资源 管理体系。 但是，现在人力资源管理体系建立最大的问题，不是在于如何建立，而是建立之后，各个子 系统之间的衔接未能环环相扣，人力资源管理的整体功能无法发挥。因此，如何整合连结各 个子系统，例如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等，成为一个完整的人力资源管 理体系，是当今企业最大课题。
企业采用人力资源管理系统最主要的原因是， 期望借由人力资源管理系统， 将人力资源运用 到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成， 人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的 载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发 挥人力资源的最佳效用。 策略 1：适合的才是最好的 选择 HR 系统时，客户必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有清晰的认识，并能对未 来发展的需要有所判断。 “适合的解决方案”必须立足于客户所处管理阶段的现实，但又能 在一定程度上引导与促进客户人力资源管理水平的提升。 不立足于企业自身的实际情况， 盲 目追求“最完美的解决方案” ，很可能会导致企业为适应该解决方案中蕴含的先进管理模式 与业务流程， 不得不对企业现有管理模式与业务流程进行大规模再造， 甚至会直接冲击企业 业已形成的核心价值。 “适合的解决方案”倡导的是一种渐进式的“管理改进” ，而“完美的 解决方案” 往往迫使企业进行“管理革命” 。 就现阶段而言，国内大多数企业是负担不起 “管 理革命” 的代价的， 这也意味着与企业实际情况差别较大的过于先进的解决方案是很难顺利 推行的，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。 事实上，没有所谓能够解决所有问题的 “完美解决方案” 。对一个企业而言是最好的解决方 案，换到其他企业就未必适合。适合自己的才是最好的解决方案。 策略 2：不只是选择产品，更是选择合作伙伴 HR 系统不是一个简单的买来就用的软件产品，其部署过程是一个包含了系统规划、系统实 施、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂过程，其中任何一个环节出问 题， 都可能导致 hr 系统在企业中实施或应用的失败。 这也决定了客户在选择 HR 解决方案时 不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、 产品的客户数量、供应商的服务能力、供应商 HR 业务发展趋势以及公司的发展前景等关于 供应商综合实力方面的因素。很多时候，客户在支付了可观的费用后却得不到相应的服务; 甚至有些供应商因为各种原因退出 HR 业务领域，导致其过去的客户无法得到后续的服务。 因此，从某种意义上来看，客户不只是在选择 HR 产品，更应该是选择一家值得信赖的 HR 供应商作为自己的合作伙伴。 策略 3：避免过度招标 企业在进行 HR 软件选型时,会遇到大量的厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争， “花 最少的钱，办最好的事” 。因此，招标成了企业达到这一目标的途径之一。 HR 软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”的早期时代，不同厂商的产品适用的客户群 是不一样的，很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。针对某 一个客户，有些厂商的产品比较贴近，有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目 机会而将价格报的很低，多数情况下，客户也会顺势以此来引发厂商之间的价格战。最后的 结果是：客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求” ，以一个最低价中标，这 就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下，看上去客户是最大的赢家，实际上它早已违背 了“优质优价”最基本的市场规律，一些厂商在客户“过度招标”状态下作出的种种承诺， 往往会在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的后期实施与应用留下大量隐患。 HR 项目的成功，需要客户与供应商共同努力才能达成。任何一方如果仅考虑自身的利益而 忽视对方的利益， 就很难在客户与供应商之间建立起信任关系， 受到损害的将会是项目的利 益，最终会导致客户与供应商的两败俱伤。 步骤一：确定项目组及目标 HR 系统是人力资源管理业务与 IT 技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素很多。一般来 说，我们建议用户成立一个 3-7 人组成的选型项目组。