纵观2016年所有的风口，SaaS是最慢热型的。不少SaaS服务叫好不叫座，只能在付费意愿低的小企业群里徘徊。由于数据敏感性等原因，大中型企业面对SaaS服务表现出观望态度。是SaaS不被接受，还是创业公司没做对？
对于这样的僵局，我们收集了三位行业资深大佬的见解，一位是锦江集团CIO张兴国先生，他见证了中国酒店业信息化从无到有，锦江集团从原本默默无闻的连锁酒店到现在毫无争议的亚洲第一的连锁酒店集团。一位是神州信息总裁周一兵，神州信息是一家2016年上半年营业额超过35亿的IT企业，是中国IT服务市场的绝对领导者。一位是阿尔法公社创始合伙人CEO许四清，他在企业服务领域从业20余年，曾作为COO带领蓝汛赴NASDAQ上市，创立阿尔法公社后投资并帮助白山云、薪人薪事、美洽、诸葛IO、PMCAFF等一系列企业服务领域的创业公司从0到1。
三位加在一起将近100年的企业服务从业经验，分别从甲方、乙方、资方的角度全方位的帮助SaaS创业者洞悉出路，出谋划策。
中国在错过了三次工业革命，不停的落后挨打之后，终于在2014年，迎来康乾盛世以后首次与欧美国家并驾齐驱的机会，同时进入移动互联网时代，中国成为非常肥沃的发展土壤，而在企业服务领域，中国还处于种子期，发展潜力巨大。2016年美国绝大部分科技公司 IPO 都是企业服务公司，包括Twillio、Nutanx、Coupa 等等，并且表现稳定。
反观中国，中国的企业服务市场还处于未开垦阶段，美国 企业服务市场仅仅Oracle、SAP 和 Salesforce三家巨头就是5000 亿美元的市场，而中国所有企业服务公司的市值预计不超过100亿美金，占这三家巨头市值的不到五十分之一。
市场规模方面美国加西欧是2500万家企业，而中国是 2000 万家企业。对于中国Saas创业者来说，目前正处于最好的时代，最好的时机，下一个比尔盖茨也许就诞生在中国的企业服务领域中。
未来10年，在互联网不断深化的前提下，SaaS这种服务形式一定会成为传统软件的终结者。横看成岭侧成峰，远近高低各不同，在不同企业的眼里，对于云服务这种可以终结传统软件的好产品，评价也是不同的。从不同的维度来说，传统行业里的企业，大型企业和运行多年的老企业这些对云服务持有的是不欢迎的态度，因为抛弃先有的稳定架构，自有的数据中心，而尝试SaaS服务，对于这些企业来说是有一定挑战的。而对于控制权有较强需求的企业来说，SaaS产品的体验其实并不是很好。
所以老的，大的，传统的这三大特质的企业是SaaS创业公司在攻克时比较艰难的。相反对于小企业，新的创业公司和非传统企业来说，它们在选择云服务产品时，并没有上述三大特质企业的“心理包袱”，SaaS产品的优势更符合它们的需求。因而，小企业，新的创业公司和非传统企业对于云服务更多的是报以欢迎的态度。
作为企业CIO，对SaaS产品的顾虑与切身的痛点是非常值得创业者关注与思考的。以连锁酒店行业为例，张兴国先生分享了3个自己作为企业CIO切身的痛点。
企业的网络环境是否能保证SaaS的正常运转，目前大多的酒店都是两网合一的模式（顾客用网与酒店办公用网集合在一起），带宽冲突无法保证云服务产品的正常运转，而改造带宽又会带来IT环境改造的成本支出。
Saas产品的安全性与隐私性是否能够得到保障，数据主权的归属问题的解决，这都关系到了企业的切身利益。
持续稳定的服务是否能够得到保障，对于企业，特别是大企业来说，选择一款产品使用以后的忠诚度是非常高的，当企业把业务全全委身于Saas产品时，企业是希望能够长期使用的，而Saas取胜的关键，就是与企业IT部门和现有IT系统的有效整合。
当企业选择使用云服务产品后，断网会从之前单单一个点的断了而变成了一个面的断了的事故事件，从前技术上一个点的断（无法正常运转）现在可能就是一个面的断，这些都是企业CIO在面临Saas时所担忧的。而对于企业的CIO来说，当决定引进Saas系统时，最大的痛莫过于在这个过程中，是CIO和IT部门不断被边缘化的过程，犹如壮士断腕般的悲壮，这是一个无法阻挡的趋势，也是一个涅槃重生的过程，这需要CIO不断的重新定位，不断的自我完善。
张兴国先生也针对了以上的痛点和顾虑下了5道药方Saas产品进行改性，3个落地策略锦囊帮助Saas创业者的产品更大概率能被企业CIO青睐：
Saas产品能够构架在企业的私有云上（大企业往往对产权与品牌更加的在乎）
大企业推广中应该采取排浪式的前进，持续的进行推动，收费策略上可以更加的灵活
当决定创业时，究竟要做什么，从经营的角度，什么坚决不能做，这都非常关键。
从三个维度去看待这些问题，首先是要有利益分配权，商业模式的本质也是利益分配的制度，能不能靠高质量的服务赢得利益分配权很关键。其次，成本是否可控，是否便于管理，当决定做一个业务的时候，需要首先想清楚这个业务的成本是不是可以掌控。无法控制成本最后导致的很有可能就是原本的利润项目最后成了亏损项目。再者选择的这件事是否能有规模，不具规模的业务是不可持续的或者说具有可见的天花板。
如果业务是单按一个接着一个项目的做，当需求方的需求出现并发甚至大规模并发时，如果不能批量规模化的进行解决，对于企业来说是不可取的，初创企业尤其如此。如果从这三个维度来看提供纯粹的工具类IT服务会成为一个越来越弱势的群体，纯粹的工具性IT服务也会越来越廉价。通过将IT服务与行业紧密结合，提供更多产品化的服务，才能让产品更具有价值和竞争性。
Saas产品的发展中产品化、客户化尤为重要。目前来说，Saas产品更适合小企业，但有个现象就是很多服务却得不到小企业所付费认可。周一兵先生分享了自己的观点，按照金字塔模型，顶端是大企业，中端是中型企业，底部是众多的小企业，大企业的市场目前被IT服务商的巨头们分食，而底部的小企业付费意识薄弱，中端的中型企业是Saas服务产品的生存区域。
如何定义这个目标中型企业，周一兵先生给了自己非常独到的见解：有很强付费意愿但又无力自己开发的企业。这样的企业花10年的Saas服务费比企业自己开发服务系统要便宜。他们对Saas服务有强需求，而且付费意识也非常强，因为Saas产品能切身的为企业在更少的成本下带来更大的价值。所以这一类的企业将是Saas创业公司重点的目标客户群体。
带宽的突破使得软件技术正在被基于于云端的服务替代，SaaS是一个划时代的代表，虽然有很多问题要解决，但已经是一个不可抵挡的潮流。这种工业潮流会催生一批新公司，他们会打破原有的格局，会颠覆，而不是在一个稳定的市场上分一杯羹。美国已经催生出一批这样的公司，中国也不例外。
前面分析过中国企业服务市场，投资欠课20余年，在这样一个庞大而又严重落后的领域里，创新者的机会非同一般，不容错过。
这不是一个跑马圈地的游戏，单点突破才有机会。企业的要求与消费者不同，理性而又缜密，所以企业服务的不仅要满足要求，更要品质靠得住，所以往往大而全的服务不容易成功，因为你什么都做了，什么都没做扎实，不会有CIO愿意把宝压在不靠谱的服务上。只要在单点做的足够扎实，经得起中等规模的企业考验，那这个公司一定会成功起步。如果你做了一个很好的HR系统，哪怕只是从薪酬开始，让焦头烂额的C&B经理从繁杂低效的工作中解脱出来，你就有机会成功。从这里起步之后，在考虑扩展产品范围。如果一开始就做一个HR平台，面面俱到，可以想见新公司做的这样的产品很难做精，结果就是很难获取客户。
企业服务创业者要学会借船出海。企业的需求很广泛，所以往往希望有 One Stop Shopping的服务商。单独选用某种新的服务时，企业最大的顾虑是跟原有系统如何共存。
创业公司如果能够跟原有的产品公司紧密合作，就有机会作为solution的一部分跟随大厂商进入企业，你的产品快速进入了企业客户，别人靠你的产品补足了解决方案，在原有基础上多收一份钱，这是双赢，是专心做好单点突破后，快速扩大客户群的有效做法。做好产品固然重要，懂得合作的，有可能弯道超车，后来居上。