在正式开标之前，需要制定一个针对参选供应商项目方案建议书的评分表。该表针对前期项目需求说明书中的关键需求设定评估指标，并根据各个指标的重要程度分配不同的权重。在此阶段，我们应将系统架构、功能适用性、可扩展性等进行重点评估，而不是一味地强调价格。（有些企业认为价格越低越好，将项目价格压到很低，在这种情况下，供应商考虑到自身成本的因素，往往派驻实施经验不够、水平较低的实施顾问，在实施、服务质量等方面也大打折扣，最终给项目带来巨大风险。）
我们应组织项目成员对项目方案建议书进行认真评估，并在评估过程中与供应商保持密切的沟通，遇到不清楚的问题及时联系供应商。
项目组完成评估后，应讨论确定进入下一轮的供应商，并安排方案展示、典型客户参观的日程。
确定演示时间，要求入选厂商按照内部需求说明书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示。
在正式招标之前，需要对潜在供应商进行筛选，以确保邀请到尽可能符合我们需求的供应商参加投标。为了避免过度招标、恶性价格战等带来的项目风险，一般应将邀请的供应商控制在3－5家。
确定邀请的供应商名单及联系方式后，向入选供应商发出项目参加邀请函，在供应商对招标邀请函做出正式应答之后，项目组应与供应商进行沟通，发放项目需求说明书，并针对方案提交时间、开标时间、评标办法等向供应商提出明确要求，以确保供应商能提供最适合企业实际需求的解决方案。
需求说明书是在正式招标之前必需制定的，它是软件厂商制定解决方案的重要依据，也是评判竞标供应商是否符合企业要求的重要依据。
（1）业务需求，即在人力资源管理业务方面的需求，如人事、薪酬、招聘、培训、工资、绩效等等，这部分需求，一般由人力资源部经理组织各职能人员编写；
我们假设决定采用购买软件厂商成熟产品的建设模式，在编制预算时，业内通行的做法是分为三部分预算：软件许可费、实施及二次开发费、系统运行环境建设费。
软件许可费是EHR系统所必需支付的许可使用费；实施费主要是我们为系统的客户化配置、系统培训所支付的费用，如果需要做二次开发的，还应将二次开发费单独列出；系统运行环境费是我们为运行EHR系统所必需建设的软硬件环境的投资，包括操作系统、数据库、中间件及相应的服务器、网络设备及带宽等投资。
确定项目目标，是项目组成立之后的首要任务。制定一个明确、务实的目标是项目成败的先决条件。
1)自行开发，需要信息部门有强大的IT技术能力和对本公司HR业务的深刻理解能力。
通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息。而从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度.
4.缩短作业时间：由于突破时间、空间、人数的限制，自然可以缩短作业时间。
在确定建设模式之后，应编制项目预算，并争取获得高层支持，以确定预算，这是项目成功的重要保障。
在编制项目预算时，应考虑本司以往IT系统投资的惯例，并参考市场上EHR项目建设的通行办法，并对自身应用范围、应用深度有大致的了解，这样才能编制一个相对合理的预算。
项目组通过一系列地选型工作，会对原来的项目需求进行调整，有的甚至和当初需求差异较大，这样就要求供应商对解决方案进行针对性调整。
最后，作为选择供应商的一个重要环节，价格谈判也是这一阶段的重点工作。对于价格，我们应根据自身预算，并参考前期项目需求的变化，设定一个合理的价格区间。只要在此区间之内的报价，都应认为是合理报价。过度降价必然会带来项目风险。
（6）对供应商的报价要求（如软件许可费、培训、实施、年度维护费、用户数量及二次开发费等）；
（7）供应商已实施过的典型客户名单及联系方式（至少20家以上，其中需要包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。其中1－2家可供参观）。
7.有详细实施计划，并全程记录。计划能减少错误的发生，使整个项目朝既定目标前进。记录则能随时检讨问题所在并能及时调整。
1.实施的范围与边界是否明确。这有赖于项目的前期基础工作是否扎实，如果范围与边界不明确，就意味着需求不明确，EHR工作很难收尾。
2.项目组成员，尤其是本公司内部项目组成员的变动，对项目的推进都会造成较大影响。
3.供应商、人力资源部、IT 部门三方能否达成目标共识，决定了合作过程的顺利与否。不能简单地认为整个项目的实施只是供应商的工作，而是需要三方组成高效的项目组，一起分工配合完成
4）购买软件厂商的平台化软件，由软件厂商的实施顾问根据客户需求进行客户化配置。这种模式最大的好处是我们可以根据自身应用需求，对平台化软件的各个应用组件进行灵活的配置，就像搭积木一样。如果我们具备一定的开发能力，还可以很方便地在平台上进行二次开发。同时，平台化软件还提供了良好的开发性和可扩展性，大大降低了系统维护和升级成本。（客户最普遍使用的）
指人力资源管理电子信息化，是指企业基于高速度、大容量的硬件和先进的IT软件的人力资源管理模式。通俗地说，就是人力资源管理信息化或自动化。
1.突破时间限制：随时可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分上班及下班。
2.突破空间限制：随地可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分国内或国外。
2)委托软件厂商定制开发，这种模式最能符合公司的业务需求，但开发成本高，同时定制开发将会导致系统缺乏良好的开放性和可扩展性，对后期升级维护带来极大困难。
3)购买软件厂商的模块化软件，并进行安装应用，这种模式的短期成本最低，但由于模块化软件的先天性缺陷，不利于根据自身需求进行应用扩展，若管理模式发生大的变革很可能需要重新更换系统，这将带来更高的长期成本。
4.内部人力资源管理政策、制度、流程是否有决心实行统一化管理，直接影响到系统实施与推广的工作量。
5.内部网络环境、服务器性能如果出现瓶颈，将会影响系统的运行效率，从而直接影响系统的应用，会造成使用者对系统的抵触
EHR选型是一项复杂的系统工程，而不是一次简单地采购决策。首先应成立一个选型项目组，该项目组应至少包括主管HR领导、HR部门主管、IT部门主管等直接相关管理人员。成立项目组不仅增加了项目选型决策的准确性、科学性，而且有助于在选型过程中获得各级管理人员及关键用户的支持。
由内部项目负责人和相关人员联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。
（2）IT需求，即对系统架构、软硬件环境及应用集成等方面的需求，这部分需求一般由信息部门主管编写；
（3）招标商务需求，即对软件厂商资质、报价等方面的要求，这部分需求一般由采购部门主管编写。
（2）项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量；
要求入选厂商提供参观条件，包括供应商及其实施的项目。厂商提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后项目实施提供宝贵的经验；
在参观典型用户之前，项目组应事先准备好需要了解的问题清单，以便做到确保参观的有效性。准备的问题包括典型用户的EHR系统应用背景、系统功能、实施阶段、系统应用情况、系统对需求变化的适应性、服务质量，以及对该供应商的综合评价等。
系统演示的目的在于让项目组成员对供应商所提供的系统进行直观的了解，并对其适用性进行初步评估。在演示过程中，项目组成员可就不清楚的问题与供应商代表进行直接沟通，但一般不用在这一阶段过于关注每一个功能细节。同时，在演示和沟通过程中，项目组也可以对供应商团队的素质、经验等进行初步的了解和评估。