系统开发人员与其他参与的项目的员工的作用正是把组织看作一个社会、一个信息过程、一个系统(Andersen, 1985)。当开发基本的管理系统时，往往只是将一个文档化的手工系统计算机化。然而，当系统需要一个预测的参数、未知的元素，或者需要一些对未来的展望，信息需求分析可能变得越来越复杂。这就像在安东尼(1965年)的模型提到的，是从运行控制、全程管理控制，到战略规划的向上提升过程。事务处理系统，比如许多公司采用的销售订单处理，都符合操作控制这一层次。
发现–该研究发现IS的失败通常与缺乏对“柔性”管理措施的重视有关，例如文化转变、组织发展和用户参与。该案例研究发现HR在成功的IS实施中具有关键而被忽视的潜在作用，特别是在变革管理流程的相关方面。
这篇文章的重点是一个案例研究，它涉及到一个全面实施的系统的评估。该系统的实施是为了尝试提升整个组织的效率。但是,很多状况导致了该系统的失败,这些将做分析。我们认为HR和变革管理方面的知识本来可以减少一些在IS失败中的关键摩擦点。
本文首先简要回顾一项研究，该研究旨在指出围绕IS开发流程的一些复杂点，基于此我们对工作中过度的技术关注提出质疑，并且引入了组织、文化、行为和变动管理特性等问题。我们认为这些可以被看作是人力资源管理学科占主要地位的领域。然后我们报告了源自于一个主要IS项目研究的方法论和发现。最后我们通过突出在IS开发中HRM参与更紧密的线索得出结论.，并提出下一步可能的研究领域。
通常文献对IS开发中的技术问题有明显的偏爱，不过有许多作者,他们试图在IS开发过程中采取一种更整体的途径。Checkland和Scholes(1999)将这些作家视为“重要的少数”，他们能从一个不同的角度看待信息系统开发过程。Hirschheim和Klein(1994)认为我们应该把精力集中在信息系统开发内涵及过程解放的重要性。他们指出这可以通过回顾先前的“硬”的方法来实现。他们集中将ETHICS (Mumford, 1983)当作一种主要的方法，其可以扩展或“转化”，以提供系统开发过程的解放。
Boynton and Zmud’s (1987)回顾了IS开发并作出结论，在IS/IT开发中以下相关问题并没有给予足够的重视。
其实越来越多的IS都是整个公司范围的，由其实施的产生的反响正变得越来越深远。现在IS需要更多的部门边际间合作与沟通。由此而来的是项目领导人应该具备人际交往能力和项目管理经验。可能那些在HRM职能中固有的职能与那些确保IS在一个组织中成功实施的因素间有很强的相关。
当IS引入时,可能会出现大量的中断因素。有一种可能是，在系统“成活”之后的几年内，IS对组织来说变得功能紊乱，在这段时间，考虑到职业变动水平，技术员工可能已经转移到另一个项目。对很多组织来说，一个新IS的实施也许是组织所承担的最大的资本支出。如果数量足够的资金投入到这些开发中，仍还需要各个方面的努力，确保他们对整个组织而言是成功的。
近50年来的信息系统(IS)开发几乎完全被视为是一个技术的学科。IS专家在来自于用户一定程度的帮助下，在公司的各类职能领域开始开发。他们有IS开发和项目管理方法论,以及一系列的其它工具和技术支持。而大量的明显的系统开发的失败,将学科的技术重点放在讨论的中心。
仅仅在最近，IS开发过程中的“柔性”观念才取得了较高的知名度。例如,可以认为将一行计算机代码转变为一个综合的、整个组织的IS最主要的是管理的转变。但是,在变革管理这一领域的能力并不是IS专家的技能组合所能保证的。在组织发展方面的能力应该是必须的，以确保一个新IS给组织带来长期的收益，特别是通过员工的再训练和协同培训计划。大部分公司正在探索由引入IS所带来的效率和成效的收益。
很多作者指出IS的学科性质是应该折衷的而不是纯粹的技术。下面的部分试图在我们可以确信的实施有效的IS和人力资源的潜在作用之前，找出更多可能需要处理的问题。
在一个竞争激烈、瞬息万变的环境中，公司似乎越来越依赖于信息系统和信息技术(IS/IT)来帮助他们应付这些挑战。因此新的IS必须至少反映他们对信息的要求，以便更好的决策和支持，而非给组织带来混乱。新的信息系统应该能够与组织的文化集成，并且能够支持他们的工作方式。如果IS不能满足这些要求，组织可能最终技术成功，而面临组织的失败。IS不应该只用于加强组织内部的现状,但最好能反映该组织实际现状的问题,(Boland, 1979)。
从历史上看，IS已经在利用系统开发生命周期(SDLC)的方法进行开发。这在大中型系统项目中是一种流行的方法学。但是，在IS开发中使用大众接受的方法学并不能保证成功实施信息系统(Laudon and Laudon, 2005)。在很多情况下，IS开发是在一些没有经验或兴趣、处在商业战略和组织发展的关键领域的小组负责的，这成为了IS成功的潜在因素(Brooke and Maguire, 1998)。通常IS仅仅受到技术目标的驱动，在很多案例中技术小组参与的最终目标是新的信息系统“成活”，然而，很多情况下这就是组织问题开始的地方。
信息系统(IS)的开发在好几年里都被视为技术专家的领域。在看起来大量增长的案例中，IS似乎对组织有负作用，定期一连串的系统故障可能反映出在系统开发过程中存在严重缺陷。组织可能经常受到IS实施的重大影响。
未来的IS开发可能会越来越跨组织化，因此潜在的功能紊乱随着复杂性的增加而增加，很难在组织内对IS开发进行项目管理，同时在过程中增加的利益相关方不可避免的增加了目标不能实现的机会。即使改变一行代码也可能在部门、组织内产生反响。信息系统的开发是一个复杂的过程，是一个有很多机会让事情变遭的过程。要试图控制这一复杂的过程，就需要一个会给IS开发过程带来更多纪律规定的方法学。通常对新信息系统的需求比交付它们的可能性更大，所以有必要更有效的利用稀缺的可用技术资源和可以帮助资源规划的人力资源能力。
对文化转变的需求可能会导致一系列管理变革的问题。我们需要进一步的研究，以理解这些发生在信息系统开发中的复杂过程(Nissen, 1985; Brooke and Maguire, 1998)。让参与系统开发的小组理解IS具有扰乱组织的可能性很重要。新的信息系统可能影响组织的业务结构(Venkatraman, 1994).
大多数关于HR和IS研究的网页链接都是集中在信息系统(IS)在人力资源管理方面的作用，而不是我们集中在本文中所关注的，HRM在IS(Gallagher, 1991; Gray and Kinealy, 1996; Analoui, 1998; Ball, 2001)开发中能起到什么的作用。在这一部分，我们指出为什么IS开发能够从HR投入中获益的一些可能原因。
一些作者已经指出把组织、文化、行为等问题视作成功实施信息系统的关键领域(Bariff and Ginsberg, 1981, Klein and Lyytinen, 1985)。正如Keen (1980)指出的，该领域已经是由技术变革所驱动，而不是由与具体技术无关的管理、信息和系统的问题所驱动。在这一过程中扩大系统开发涉及的范围，并涉及其他组的员工很可能是很有必要的。Strassman(1990)认为信息系统管理应该是所有经理人日常工作不可或缺的部分。这些团队的目标应该是让信息系统的开发，使得组织的功能在内部及外部更有效。技术在组织中不是最重要的，重要的是考虑到在开发过程中统一的需求，例如战略、技术、教育和培训等，然后取得平衡。人力资源经常被视为组织文化的守护者，并且能够帮助IS开发和文化管理统一起来。
Argyris and Schon (1992)认为现代组织正在被一种管理模式特色化，这种管理模式使用了强调自上而下的理论、分层结构控制机制。强调了管理控制和员工服从，有人可能认为系统分析员的作用有时可被视为这一观点的加强。如果整个系统开发过程以保守的方式进行那将是不幸的，在业务流程再造(BPR)中唯一的真正的成功是革命而不是进化。在跨组织的边界的信息系统开发的可能性下，有可能会有越来越多的需要，把更有创造性的、有远见卓识的方法加进整个过程。在20世纪80年代制造业内公认的是实施新的IT将会自动引导生产率的提高。然而，那里同样有许多的问题围绕着那个领域的技术转移。
一个IS也许不能预测公司将有多快倒闭。然而，如果更多的用户参与设计和开发公司的信息系统,他们应该能够指出新的IS将让组织收益的关键组件。如果一个IS无法改善公司的决策效果(Kriebel and Moore, 1982)，那么至少它只是需要被更新，而不是被更换。有趣的是很少有组织决定采取这种行动。
IS开发过程通常依靠截然不同的群体，IS员工、用户、管理、供应商、项目团队，一起实现共同的目标。历史上，这些群体总是不能够一起工作(Maguire and Hammond, 1988; Lucas, 1994)。在某些情况下，这些团体在他们的职业生涯可能只工作于一个项目。过程阶段可能会因开发环境而低效，例如，调查一个因为新的系统受威胁的用户以获取关键信息是一个复杂的过程。我们认为，如果能够利用人力资源职能的组织发展技巧，在这方面将会很有价值。
系统分析员或顾问可能对能够公式化的用户区域了解不够充分，并提出相关的疑问，如果调查者是从组织外来的并且没考虑到行为和文化，问题可能更严重。相反，用户可能会不知道分析员或顾问可能关注的技术问题的范围，如果新系统需要一个特定的用户无法想象的技术基础结构，这可能是很重要的。
为什么会有这么多的组织允许所谓的“专家”，在其专业领域可能有限的情况下，来改变自己的组织呢？这些专家可能具有技术专长，但引入IS/IT需要覆盖上文提到的很多其他专业领域，如沟通、组织发展、变革管理、培训和教育(Brooke and Maguire, 1998)。这些领域的影响可能依赖于即将开发的应用类型。有人可能会想到，化学工业中的过程控制应用程序，不像在未曾用过IT的公共部门组织实施的集成系统一样，需要这些专业领域。而在这两种情况下HR都可以为IS的平滑引入提供帮助。
目的–本文的目的是检验在大多数组织开发和实施信息系统的方法中所存在的固有弱点。它检验了人力资源管理的措施在信息系统开发中的作用。
设计/方法论/途径–本文报告了一个在主要公共部门组织实施IS的研究案例,该案例利用了多个来源的数据。
有时很难同时从最高管理层、技术和劳动力需求几个视角达到平衡(Mumford and Beekman, 1994)。Lucas(1994)提出的看法是，如果在系统开发过程中用户、管理、员工作为一个团队工作，那么就能够实现有效的信息系统。通常用于信息系统开发的方法都是基于利益性质的。他们往往是形式和机械的，并且忽略了更为广泛的社会和组织的问题。这通常会导致功能失调的结果，这对那些使用新系统的员工和他们的组织具有负面后果(Brooke and Maguire, 1998).。该部分已指出了信息系统领域的二分法。一方面它被视为一技术的学科；另一方面它被视为被折衷主义覆盖一系列的行为、文化、经济、社会，和政治方面的问题(Maguire, 2000)。