人力资源问题的系统化解决方案需要系统思考和顶层设计，《华为基本法》很重要的作用就是完成了华为人力资源的系统思考和顶层设计。华为基本法本质上是围绕人来进行的，确定了企业价值创造的要素、组织、人才；主线是围绕知识型员工、人的价值创造和价值评价体系进行。
人力资源管理要超越专业职能层面，上升到经营层面完成对人力资源的系统思考。过去，人力资源管理是基于专业化、职能化，有局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。
一是上升到经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。责任体系不再是人力资源部的事情，而是上升到企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面，强调人力资源管理要有首席人才官、要有企业家思维、要懂人性，不再只是一个专家。首席人才官一定是来自于业务一线有工作经验的人，不再是为专业而专业。
二是上升到经营层面，的能力、知识管理和智慧资源等管理。人才经营铁三角，是由知识管理、能力管理、心理资本管理共同组成。尤其是现在面临大量的知识型员工，在对人的管理时，着重于如何提高人的心理资本价值，提高员工的幸福指数，提升人力资源服务体验。人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力管理以及心理资本的管理。
三是上升到经营层面，意味着人力资源管理不是成本支出和节约的问题，而是增值概念。人力资源过去只是作为一种资源进行开发，重在提高人力资源这个生产要素的应用效率，但上升到人力资本层面后，人力资源管理就不能只是关注效率的提高，还要实现人本身的价值增值；对人的管理也不再是把人简单作为一种工具或生产要素，而是作为一种价值创造的主导要素来看待，要实现人自身的价值增值和发展。因此，进行人力资源顶层设计要建立在对人力资源管理的全新认识上。
四是从治理层面思考人力资源，涉及到人力资本和货币资本关系的新认知、重构组织与人关系的新认知。人与组织的关系不再是简单的雇佣，而是一种平等的合作伙伴。当人力资本成为企业价值主导要素时，两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系，即重构组织和人之间的关系，相应的解决之道涉及事业合伙机制。事业合伙机制承认人力资本作为价值创造的主导要素，除了要有剩余价值所有权，还有企业经营的话语权，而且组织要真正为人才提供平台，为人才赋能。所以，企业是一个事业共同体、命运共同体、利益共同体。这时除了从专业职能层面上对员工进行管理以外，人力资源管理的核心命题是对企业家和高层领导力的发展。
首先，要重构对人力资源的认知，从经营和治理层面完成对人力资源的开发与管理，面临的最大瓶颈是企业家和高层的领导力不足。面对不确定的时代，真正要解决中国企业的问题，首先要解决老板的问题，即企业家的自我超越与高层团队领导力的提升。一个是事业合伙机制，一个是帮助企业家做自我超越。企业家自身追求和胸怀不同了，做企业的格局就不一样了。
其次，领导力发展计划，包括行动学习、团队学习。从领导力的层面讲，企业家的自我超越，企业家领导力的发展是人力资源管理的最大问题。企业高层领导团队在领导力发展方面要实现八大转型，譬如联想的复盘是在继承基础上实现领导力的传递，华为的自我批判、团队学习是一种领导力提升的原创工具和方法，中粮借鉴GE的行动学习、群策群力等。在当今不确定的时代，企业家要转型，领导力要提升，领导力要素要转变。
再次，企业文化和战略思维变得越来越重要。面对不确定时代，新领导力时代的灰度领导力模型适合每个企业。微软新任CEO萨提亚认为，不确定时代重塑领导力的关键要素包括原景目标、勇于担当等，这些与灰度领导力有很多共通之处。实现人力资本价值最大化、效益最大化、效能最大化，需要从顶层设计层面、经营人才思路、领导力开发到机制设计的系统解决方案，即人力资源的问题一定是企业家和高层思考，企业家能否实现自我超越的问题。
首先，中国进入品质发展、结构化转型的时代，最核心的是动力机制的转换，即创新驱动和人力资本驱动。中国企业要通过人力资本创新驱动组织的发展，尤其是推动中国企业走向创新与品质发展。
其次，若绩效价值取向不改变，还是一味追求GDP和规模，不能从规模导向转向有效成长、品质发展，是会出大问题的。一些企业近年来出现问题，很大原因就是一味地追求规模，而不是追求有效成长和品质成长，没有真正在产品上下功夫，没有在研发上持续投入，过不了技术和产品关。华为持续十多年拿出销售额的10%投入研发，坚持绩效价值导向，坚持研发和人才的持续投入，真金白银的往里砸钱，这才是真正的解决之道。中国企业要真正提升能力，就要加大人才技术的投入。企业软实力的投入往往看不见、摸不着，但积淀到一定程度的威力却很大。华为从1995年开始聘请咨询机构，累计花费了数十亿的咨询费，最多时同时有十来个顾问团队提供不同的服务。华为搞员工股权激励，在人才上的投入也是巨额数字，而且难能可贵的是，他们坚持了二十多年持续投入。企业的绩效价值取向，决定了对人力资本、技术创新是做短期投入还是长期投入。长期投入就要重视人力资本的开发和培训，舍得付出成本；构建长期激励及事业合伙分享机制。
再次，从操作层面看，要建立一套面向未来的新绩效评价体系。评价体系是核心，华为人力资源管理最值得学习的是价值创造、价值评价、价值分配，这个体系是整个人力资源管理的核心。评价体系要重新建立标准、制定标准，什么样的人才符合公司未来发展的要求，绩效评价体系、价值评价体系是核心，包括胜任能力模型、素质模型，这些内容仍然有用，但要赋予新的含义。现在很多胜任能力模型是基于过去，而不是基于未来。人才的标准要变，人的认知模式要变，人的知识结构要变，人的能力要变。
第四，从方法论来讲，绩效管理要不断升维。KPI仍然很重要，但要改变单一的KPI导向，KPI是只问结果不问过程，未来既要关注结果也要注重过程，既要关注结果也要注重实现结果的手段。过去企业只注重结果，甚至不惜违反法律，现在既要看过程也要看结果；既要看目标实现的程度，也要看目标实现的手段是不是合法、文明。这样，整个绩效体系就必须要发生变化。