流程自动化/管理革新阶段：在此阶段，公司通过网站完成与其他公司相关的工作。管理的革新涉及到员工与公司的关系。
劳动力市场的改变以及人才短缺影响了公司与雇员之间的关系。今天，公司是“卖方”，员工是“买方”。员工成为了“客户”。
这种资源上的转变意味着人力资源管理专员必需具备类似市场营销人员的营销意识，因为如今人力资源部正在将“工作”推销给公司员工。雇员关系管理（ERM）上出现的这种新的重点促使人力资源管理者采取“一对一”的推销方法。此方法类似于营销人员在与重点客户建立关系时所使用的策略。与客户一样，员工与公司的关系也存在着“周期”从被聘用开始，然后是培训期，接着被安排到相应岗位上，完成工作职责并不断进步，最终转入新的岗位（新的周期开始）或是离开公司。 公司需要凭借服务内容、营销策略以及执行方式等手段建立自己的“雇主-雇员关系”品牌。在ERM模式中，人力资源部的角色类似于营销部门的销售代表：人力资源部会参与评估、收集信息、分析等工作，并协助管理人员通过员工创造业绩。它能够提供工具、内容和资源，使员工与公司的关系发挥更好的作用。
有效的ERM计划与信息化人力资源管理是相辅相成的。事实上，信息化人力资源管理能够帮助将有效的雇员关系管理的理想变成现实。它与其他的新业务相同，首先是建立实施方案，然后再获得公司管理层的认可。在员工都有网络系统设施的条件下，信息化人力资源管理能够增强公司与雇员的关系。
决定建立或购买：您应该租赁设备和应用程序吗？IT资源并不充足，因此获得您所需要的关注和技术支持可能并不容易。
正如“电子商务”这一理念已经引起商业界的广泛重视和展望一样，人力资源界也正在迅速着手采用电子化服务理念，有时亦称“电子化人力资源。”
翰威特咨询公司的业务领导者之一Esther Laspisa如是说：“电子化人力资源模式通过互联网来 推动各种程序的重新设计工作，授权各级员工并制定可以有效地促成经营结果的人力资源策略。但该程序并非突然性或完全创新性的；它往往需要经历一系列循序渐进的阶段。”
初期阶段始于组织决定寻求通过更加有效的途径来向员工和经理传达信息。之后的阶段包括向员工和经理提供工具，使其能够运用上述信息来独自开展业务和制定决策。后期阶段包括运用自动化工作流程和数据交换与内、外部人员进行合作的连续程序。
第一步是运用互联网技术来向员工提供信息端口。由此更加精确、频繁地信传递息，确保员工能够进一步控制自己的决策。
从传递信息转向运用信息来进行沟通和交易，电子化人力资源的下一个阶段是通过此类活动加强员工与公司之间的关系。Laspisa认为，“健康、财富、职业和生命对所有员工而言都至关重要，但每一位员工对此都有不同的看法。明确员工价值观和需求并提供相关信息和资源是转变人力资源服务模式的关键所在。”Edison International和强生公司遵照这一目标采取了一系列行动步骤，并取得了可喜的成果。
翰威特咨询公司外包技术业务领导者Sanjiv Anand说：“随着电子化人力资源战略与技术的发展，公司可以提供决策支持信息和工具，确保员工和经理真正能够做到独立自主。”波音公司开始通过一个高层经理薪酬网站来确保高层经理们能够设计其财务方案组合模式。
环环相扣-结果至上 起初，电子化人力资源将内容、交易及设计工具置于网站中。最后，完成一个实时的电子化人力资源组织功能，通过一个集成或个人门户来完成在线交流。
翰威特公司的咨询顾问Mike Christie说：“在一个电子化人力资源模式中，技术促成最终用户的能力，确保他们能够依据相关事实制定决策。技术还可以改变对人力资源专业人士的要求并支持他们承担新角色。”
Laspisa总结说：“当且仅当员工和经理接受和运用这些技术时，电子化人力资源才能为企业和人力资源客户创造线